Muốn hiểu rõ "luật chơi", hãy học cách suy nghĩ từ tầm cao và góc độ của người đặt ra luật (lãnh đạo/sếp). Sếp không có thời gian rảnh rỗi để bận tâm bạn đã nỗ lực hay vất vả đến mức nào. Điều họ thực sự quan tâm chỉ gói gọn trong 4 điểm dưới đây.
1. Có khả năng hoàn thành nhiệm vụ không?
Trên mạng có một câu đùa rằng: Những nhà vô địch bán hàng bình thường có thể trò chuyện và cười đùa với sếp của họ, những nhà vô địch bán hàng cao cấp có thể có mối quan hệ tốt với sếp của họ và những nhà vô địch bán hàng siêu đẳng có thể "cưỡi đầu cưỡi cổ" sếp mà làm mưa làm gió. Ngược lại, nếu bạn là một nhân viên có thành tích kém, sếp có thể sẽ không thèm nhìn bạn bằng ánh mắt thiện cảm, thậm chí còn khiến bạn "biến mất".
Thực tế mà nói, ở nơi công sở, mọi người không hề có quan hệ huyết thống hay thân thiết. Bất kỳ thái độ nào của sếp đối với bạn, thực ra không phải nhắm vào cá nhân bạn, mà là nhắm vào giá trị mà bạn mang lại.
Ở công ty, chỉ có thành tích mới là giá trị và chỗ dựa lớn nhất của một người. Thành tích tốt, công ty sẽ giữ bạn; thành tích không đạt, công ty sa thải bạn. Mọi thứ đều là kinh doanh, không có gì sai cả. Việc bàn chuyện tình cảm với công ty, bàn chuyện quan hệ với sếp, về bản chất, đó chỉ là "màn kịch" mà người đi làm tự thêm vào cho mình.
Khi bạn liên tục đạt được kết quả, bạn sẽ không còn xa việc thăng chức tăng lương. Suy cho cùng, ở nơi công sở, việc có thể liên tục và ổn định tạo ra thành tích luôn là thước đo giá trị khách quan nhất để đánh giá địa vị và tiếng nói của một người.
2. Có vượt ngoài kỳ vọng không?
Trong quản lý học có một khái niệm gọi là "quản lý cam kết", tức là cải thiện sự hài lòng của khách hàng, lãnh đạo và các bên liên quan khác bằng cách thiết lập, kiểm soát hợp lý phạm vi và mức độ cam kết, vượt qua các cam kết này trong quá trình thực hiện.
Nguyên tắc tốt nhất của quản lý cam kết là hứa ít, làm nhiều hơn mong đợi. Đây là một triết lý làm việc vượt ngoài kỳ vọng. Điều này không khuyến khích chúng ta hạ thấp tiêu chuẩn công việc, mà là nhấn mạnh việc đánh giá năng lực bản thân một cách lý trí, tránh hứa hẹn quá mức, sau đó thông qua thể hiện vượt trội để giành được sự công nhận của lãnh đạo.
Bên cạnh đó, "nguyên lý đầu tiên" là một phương pháp tư duy khoa học, đòi hỏi chúng ta phải suy nghĩ và giải quyết vấn đề từ những nguyên tắc cơ bản nhất. Dựa trên tư duy "nguyên lý đầu tiên" để làm những việc khó nhưng đúng, bạn có thể hiểu rõ bản chất vấn đề, tạo ra những rào cản thực sự cho công ty, chứ không chỉ đơn thuần là chạy theo thành tích.
SpaceX của Elon Musk có thể nói là một điển hình trong việc thực hành nguyên lý này trong lĩnh vực khám phá không gian. Trong lĩnh vực hàng không vũ trụ truyền thống, chi phí phóng tên lửa rất cao và chủ yếu là chi phí dùng một lần. Điều này trở thành nút thắt cổ chai cho sự phát triển quy mô lớn của khám phá không gian.
Nhưng Musk, người đề cao nguyên lý đầu tiên, không đi theo lối mòn thông thường là tìm nhiều nhà cung cấp để ép giá mà bắt đầu từ các nguyên lý vật lý cơ bản để suy nghĩ về cấu trúc chi phí và khả năng tái sử dụng của tên lửa. Sau khi phân tích và so sánh, ông kết luận rằng lý do chi phí phóng tên lửa cao là do chi phí về vật liệu, quy trình sản xuất và hệ thống đẩy.
Vậy là SpaceX thông qua việc cải tiến thiết kế cấu trúc tên lửa, sử dụng vật liệu mới và tối ưu hóa hiệu suất động cơ cùng một loạt các sáng kiến khác, đã thành công trong việc thu hồi và tái sử dụng tên lửa nhiều lần. Sự đột phá này không chỉ giảm đáng kể chi phí khám phá không gian mà còn cung cấp một con đường khả thi hơn cho nhân loại tiến vào không gian sâu.
3. Có phương pháp luận không?
Thiên tài đầu tư Charlie Munger có một câu nói nổi tiếng: "Đối với người chỉ có một chiếc búa, mọi vấn đề đều trông giống một cái đinh". Câu nói này phản ánh một cách sống động rằng khi con người chỉ nắm giữ một công cụ hoặc phương pháp duy nhất, họ sẽ có xu hướng sử dụng công cụ đó để giải quyết mọi vấn đề mà bỏ qua sự đa dạng và phức tạp của bản thân vấn đề.
Ở chốn công sở, không ít người chỉ có "một chiếc búa" trong "hộp công cụ" của mình, trong khi những nhân viên xuất sắc khác lại hiểu rằng ngay từ ngày đầu đi làm, họ đã phải xây dựng hệ thống của riêng mình và làm phong phú "hộp công cụ".
Mô hình tư duy đa chiều mà Charlie Munger ủng hộ thực chất là một phương pháp luận hiệu quả để giải quyết vấn đề theo hệ thống. Ông cho rằng, để đưa ra những quyết định sáng suốt, không thể chỉ dựa vào một kiến thức duy nhất, mà phải vận dụng kiến thức đa ngành, phân tích vấn đề từ nhiều góc độ, xây dựng hệ thống tư duy của riêng mình.
Ông đã nghiên cứu rộng rãi kiến thức từ nhiều lĩnh vực như toán học, quản lý, tâm lý học, kinh tế học và kết hợp chúng một cách nhuần nhuyễn. Ví dụ, khi đánh giá giá trị đầu tư của một doanh nghiệp, Munger không chỉ phân tích từ góc độ tài chính và kinh doanh, mà còn vận dụng kiến thức tâm lý học, xem xét hành vi và yếu tố tâm lý của người tiêu dùng, cũng như tâm lý ra quyết định của ban quản lý doanh nghiệp, để đưa ra đánh giá tổng hợp.
Chính nhờ có hệ thống phân tích, hệ thống ra quyết định này, Munger mới có thể đánh giá chính xác rủi ro và cơ hội trong quá trình đầu tư, tránh được những khuyết điểm và hạn chế của tư duy đơn lẻ.
Song, như câu nói nổi tiếng của ngôi sao bóng rổ Michael Jordan: "Tài năng có thể giúp bạn thắng trận đấu, nhưng tinh thần đồng đội và trí tuệ mới giúp bạn giành chức vô địch". Ở nơi công sở, một đội ngũ đoàn kết, hợp tác hiệu quả là vô cùng quan trọng.
Sự hợp tác nhóm sẽ giúp công ty không ngừng tối ưu hóa, duy trì vị thế. Ngược lại, nếu trong đội ngũ không phải "đàn sói" biết hợp tác, mà chỉ có những "chó hoang" không muốn phối hợp thì dù khả năng của "chó hoang" có nổi bật đến đâu, cũng khó có thể giúp đội ngũ đạt được mục tiêu. Sự cố chấp và thiếu hợp tác sẽ trở thành "ung nhọt" và "lỗi" lớn nhất trong quá trình triển khai dự án.
4. Có tinh thần trách nhiệm không?
Tiêu chí quan trọng nhất để lựa chọn lãnh đạo chính là tinh thần trách nhiệm. Người thiếu trách nhiệm, dù tài năng đến mấy cũng không thể được trọng dụng. Để đánh giá một người có tinh thần trách nhiệm hay không có thể tham khảo các khía cạnh sau:
- Có dũng khí đối mặt với khó khăn không?
Khi công việc gặp khó khăn, người có tinh thần trách nhiệm sẽ chủ động nhận trách nhiệm, tích cực tìm kiếm giải pháp thay vì đùn đẩy hay trốn tránh.
- Có dám thừa nhận sai lầm không?
Khi công việc xảy ra sai sót, người có tinh thần trách nhiệm sẽ kịp thời thừa nhận và thực hiện các biện pháp khắc phục thay vì cố gắng che đậy hay đổ lỗi. Sự thẳng thắn này không chỉ giúp họ giành được sự tin tưởng của đồng nghiệp và lãnh đạo mà còn tránh để vấn đề lan rộng.
- Có biết nghĩ cho tập thể không?
Người có tinh thần trách nhiệm ở nơi làm việc sẽ đặt mình vào vị trí của tập thể để suy nghĩ vấn đề, tích cực đề xuất ý kiến, kế hoạch cho sự phát triển của đội nhóm. Họ còn chủ động đảm nhận thêm công việc, giúp đỡ đồng nghiệp giải quyết khó khăn, dốc sức thúc đẩy việc đạt được mục tiêu chung.
- Có dám gánh vác trách nhiệm không?
Khi tập thể hay công ty đối mặt với quyết định lớn, người có tinh thần trách nhiệm sẽ dũng cảm đưa ra quan điểm và đề xuất của mình, đồng thời sẵn sàng gánh chịu hậu quả tương ứng thay vì sợ thất bại mà từ bỏ việc bày tỏ ý kiến. Điều này đòi hỏi bản lĩnh và dũng khí rất lớn.
